Деятельность любого предприятия состоит из бизнес-процессов разного уровня и разной сложности. Эффективная работа предприятия, основанная только на функциональных отношениях в условиях постоянно растущей конкуренции невозможна. Необходимы кардинальные меры по изменению системы работы – такими мерами может служить поворот к процессно-ориентированному управлению.
Реинжиниринг бизнес-процессов помогает с совершенно новых позиций взглянуть на проблему управления и служит инструментом перехода к процессно-ориентированному управлению организацией. Решение, над какими процессами проводить реинжиниринг, должно приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность этой задачи и лучше всего выполняется командой старших менеджеров, описывающих процессы и выбирающих их них подлежащие реинжинирингу.
В общем виде схема функционирования ОАО «Водоканал» выглядит следующим образом (рис. 3.1):
Рис. 3.1. Общая схема функционирования ОАО «Водоканал»
Они являются критическими факторами по отношению к успеху предприятия, заявленному в миссии, их принято называть критическими факторами успеха (КФУ).
Процесс выработки КФУ начинается с проведения мозгового штурма, во время которого даются и записываются краткие определения всех факторов, которые могут повлиять на достижение безубыточной работы предприятия. Эти критические факторы соответствуют целям более низкого уровня. Выявление ключевых бизнес-процессов трудный и ответственный момент. Список бизнес-процессов ОАО «Водоканал» приведен в таблице 3.11.
Таблица 3.11.
Список бизнес-процессов ОАО «Водоканал» и их связей с КФУ
Бизнес-процессы Критические факторы успеха
Минимальные цены на закупаемое сырье Налаженная система сбыта Положительный имидж компании Высокий уровень удовлетворения потребностей покупателей Самое высокое качество в отрасли Высокий уровень квалификации персонала Новые продукты, отвечающие требования рынка Разработка и внедрение новых технологий производства Количество КФУ Оценка работы
Р1 Организация системы обмена информацией с поставщиками х х х х 4 С
Р2 Обучение и подготовка сотрудников х х х х х х х 7 С
Р3 Анализ деятельности конкурентов х х х х х 5 В
Р4 Обучение дилеров х х х 3 В
Р5 Определение требований для новых продуктов х х х х х х 6 В
Р6 Разработка новых продуктов х х х х 4 С
Р7 Реклама продукции х х х х 4 В
Р8 Эффективное материально-техническое снабжение х х х х х х 6 С
Р9 Анализ спроса х х х х 4 В
Р10 Контроль и улучшение качества продукции х х х х х х 6 С
Р11 Планирование кадровой политики х х х 3 D
Р12 Маркетинг и продвижение компании х х х х 4 В
Р13 Анонсирование и продвижение новых продуктов Х х х х 4 В
Оценка каждого процесса производится по шкале:
А – отличная;
В – хорошая;
С – удовлетворительная;
D – неадекватная;
Е – плохая.
Таким образом, определена взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха. Число КФУ, на которые влияет данный процесс, дает приблизительно относительную оценку его важности. Следующим этапом является выбор процессов для реинжиниринга. Это решение базируется на оценке того, какой эффект даст это серьезное улучшение процесса внешнему клиенту, на стратегической важности данного процесса, особенно с точки зрения существующей работы конкурентов, впечатления от сильного влияния на другие процессы на предприятии и текущее состояние процесса. Построив трехзонную матрицу, можно получить возможность оценить стратегическую важность процесса, что представлено в таблице 3.12, и определим процессы, над которыми нужно проводить реинжиниринг.
В зоне высокого приоритета находятся следующие бизнес-процессы:
обучение и подготовка сотрудников;
эффективное материально-техническое снабжение;
контроль и улучшение качества продукции.
Эти процессы и их компоненты следует выбирать для реинжиниринга, так как это стратегически наиболее важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня.
В зоне среднего приоритета находятся:
обучение дилеров;
работа над качеством продукции;
определение требований для новых продуктов;
удовлетворение потребности в квалифицированных работниках;
исследование рынка;
наличие собственной сбытовой сети.
Таблица 3.12.
Ранжирование процессов ОАО «Водоканал»
8
7 Р2
6 Р5 Р8, Р10
5 Р3
4 Р7, Р9, Р12, Р13 Р1, Р6
3 Р4 Р11
2
1
А В С D Е
Зона 1. (Высокий приоритет)
Зона 2. (Средний приоритет)
Зона 3. (Низкий приоритет)
Эти процессы можно улучшать после того, как освободятся ресурсы, направленные на реинжиниринг бизнес-процессов в первой зоне.
Осуществление стратегической цели и стремительный рост темпов производства требуют удовлетворения потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. Это – основная цель отдела материально-технического снабжения, от грамотной и профессиональной работы которого во многом зависит успешная деятельность производства. Однако достижение этой цели зависит от решения целого ряда задач. В общем виде их можно сгруппировать следующим образом:
выполнение обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих изделий (материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной нагрузкой на оборотные фонды предприятия, а опоздание в закупках может сорвать производственную программы или привести к ее изменению);
обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностями в них (избыток или недостаточное количество поставляемых материально-технических ресурсов также негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции);
соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих изделий.
В настоящий момент, в процессе роста объемов производства и рыночных условиях функционирования предприятия, когда необходимо быстрое и своевременное реагирование на изменение рыночной ситуации, прежние принципы и система работы устарели. Поэтому необходимо проводить коренные изменения, или реинжиниринг бизнес-процессов.
Следуя методике, определяем связи существующих подпроцессов или операций с КФУ (табл. 3.13) и строим трехзонную матрицу (табл. 3.14).
Получается, что в зоне высокого приоритета находятся следующие бизнес-процессы:
обучение и подготовка сотрудников;
анализ сырьевых рынков.
Эти процессы и их компоненты следует выбирать для реинжиниринга, так как это стратегически наиболее важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня.
Таблица 3.13.
Список подпроцессов материально-технического снабжения ОАО «Водоканал» и их связей с КФУ
Подпроцессы материально-технического снабжения Критические факторы успеха
Минимальные цены на закупаемое сырье Четкое исполнение графика поставки Оперативность бухгалтерской информации Высокий уровень качества поставляемого сырья и материалов Полная информация о возможных поставщиках Высокий уровень квалификации персонала Экономически эффективная политика закупок Разработка и внедрение новых схем работы Количество КФУ Оценка работы
Р1 Организация системы обмена информацией с поставщиками х х х х 4 С
Р2 Обучение и подготовка сотрудников х х х х х х х 7 D
Р3 Анализ деятельности конкурентов х х х х 4 С
Р4 Анализ сырьевых рынков х х х х х 5 D
Р5 Заключение договора х х х 3 В
Р6 Мониторинг исполнения договора х х х х 4 С
Р7 Контроль качества сырья х х 2 В
Р8 Планирование графика поставок х х х 3 С
В зоне среднего приоритета находятся:
организация системы обмена информацией с поставщиками;
анализ деятельности конкурентов;
мониторинг исполнения договора;
планирование графика поставок.
Процессы этой группы также можно улучшать после того, как освободятся ресурсы, направленные на реинжиниринг бизнес-процессов в первой зоне.
Таблица 3.14.
Ранжирование процессов ОАО «Водоканал»
8
7 Р2
6
5 Р4
4 Р1, Р3, Р6
3 Р5 Р8
2 Р7
1
А В С D Е
Зона 1. (Высокий приоритет)
Зона 2. (Средний приоритет)
Зона 3. (Низкий приоритет)
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
